Y me sentí... ignorada

Hoy leí una reflexión sobre compliance.

Decía que, con demasiada frecuencia, el presupuesto llega una semana después de haber sido necesario.

Después de la denuncia.

Después de la carta del regulador.

Después de que algo se rompió.

Y mientras leía, removía en mí recuerdos y frustraciones que, sin quererlo, volvían a pedir atención, y no podía dejar de pensar que las organizaciones suelen tratar a las personas exactamente de la misma manera.

Porque el bienestar, la seguridad psicológica, la formación de líderes, la distribución justa del trabajo y la construcción de una cultura saludable también parecen ser importantes únicamente cuando dejan de ser conceptos y se convierten en una crisis.

Mientras todo parezca funcionar, pueden esperar.

Mientras la persona continúe presentándose a trabajar, puede esperar.

Mientras cumpla con los objetivos, responda los mensajes y aprenda a disimular el cansancio, puede esperar.

Y al final, los días avanzan, el recurso se agota, y la empresa nunca "tuvo tiempo" para traer a colación, 3 puntos importantes:

I. La cultura del "mientras todavía pueda soportarlo"

Las empresas suelen decir que las personas son su recurso más importante.

Quizá por eso siempre me ha resultado extraña la expresión recurso humano.

Un recurso se utiliza.

Se administra.

Se reemplaza cuando deja de funcionar.

Y, en demasiadas organizaciones, eso es exactamente lo que ocurre.

Se observa el agotamiento, pero se espera.

Se escucha el rumor sobre un liderazgo dañino, pero se espera.

Se identifica una distribución injusta de oportunidades, pero se espera.

Se normalizan las alianzas, los favoritismos, las conversaciones a puerta cerrada y las pequeñas humillaciones porque intervenir podría resultar incómodo.

Porque todavía no hay una denuncia formal.

Porque nadie ha renunciado.

Porque los resultados siguen llegando.

La ausencia de una crisis se confunde con la ausencia de un problema.

II. Cuando la persona se convierte en evidencia

Luego alguien se va.

O deja de hablar.

O deja de proponer.

O comienza a cometer errores que antes no cometía.

Entonces llegan las encuestas de clima, las capacitaciones urgentes, las reuniones extraordinarias y las preguntas sobre lo que pudo haberse hecho diferente.

De pronto, la cultura que no tenía presupuesto se convierte en una prioridad.

Pero ya no se está cuidando a las personas.

Se está administrando el daño.

La persona que intentó advertir lo que ocurría ahora es una estadística de rotación.

La conversación que nadie quiso tener ahora forma parte de una investigación.

La conducta que parecía pequeña se convirtió en un riesgo legal, reputacional o financiero.

Y aquello que pudo atenderse con observación, escucha y valentía requiere ahora consultores, abogados, planes de contingencia y meses intentando reconstruir una confianza que quizá no regrese.

III. La negligencia también es una decisión

Solemos imaginar la negligencia como una ausencia.

Como algo que simplemente no se hizo.

Pero dentro de una organización, la negligencia también puede ser una serie de decisiones pequeñas y repetidas:

Decidir no preguntar.

Decidir no intervenir.

Decidir proteger a quien tiene poder.

Decidir que el resultado justifica la conducta.

Decidir que una persona puede soportar un poco más.

Hasta que ya no puede.

Las organizaciones rara vez se deterioran por un único gran error.

Se deterioran lentamente, a través de cientos de comportamientos tolerados que un día dejaron de parecer importantes.

Por eso una cultura sana no puede ser una iniciativa ocasional de Recursos Humanos.

Es gobernanza.

Es gestión de riesgos.

Es parte de la infraestructura que sostiene el negocio.

No debería recibir atención únicamente cuando el talento comienza a irse, cuando aparece una denuncia o cuando el daño ya puede traducirse en dinero.

Quizás sea el momento de detenerse un poco y preguntarse:

Qué incentivos la sostienen. Qué silencios la vuelven posible. Qué jerarquías impiden detenerla.

Y por qué seguimos diseñando organizaciones que responden mejor a las consecuencias que a las señales.

Tal vez el costo más alto de una empresa nunca aparezca directamente en su presupuesto.

Aparece en el talento que se marchó en silencio.

En las ideas que dejaron de compartirse.

En las personas que aprendieron a hacerse pequeñas para sobrevivir.

En la confianza de que nadie supo valorar hasta que ya no estaba.

Porque cuidar una cultura no es pagar por algo que quizá nunca se utilice.

Es evitar que las personas tengan que romperse para demostrar que necesitaban ser cuidadas.

Y me sentí… 

Me sentí como si el daño tuviera que ser visible para ser considerado real.

Como si primero tuviera que convertirme en una ausencia, una cifra o una consecuencia para que alguien reconociera que algo no estaba bien.

Y quizá esa sea una de las heridas que dieron origen a Kuraigana.

No el deseo de señalar empresas imperfectas ni de buscar culpables individuales.

Sino la necesidad de observar las estructuras que permiten que una conducta dañina se repita, se proteja y finalmente se normalice.

Y tal vez esa sea la transformación más inesperada de una herida: el momento en que deja de preguntar únicamente “¿por qué me hicieron esto?” y comienza a preguntar “¿qué estructura permitió que esto ocurriera?”

Ahí es Cuando la herida hace preguntas.

Esas historias viven en: "Y me sentí"…

Un recopilado de experiencias, emociones y observaciones que ayudaron, directa o indirectamente, a formar Kuraigana.

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